5月15日，諾獎得主楊振寧和莫言在北京大學做了一場“科學與文學的對話”。有趣的是，當主持人問道，如果把愛迪生請到21世紀，他會覺得什么最稀奇時，兩人一致認為是手機。
的確，手機給我們的生活帶來了巨大的改變。從上世紀70年代誕生至今，全球手機數量已達60億部，成為幾乎人人必備的數字終端。然而，如果當初沒有摩托羅拉實驗室工程師們的努力，手機時代的到來可能還要晚許多年。
由此可見，在科技成果轉化的過程中，企業(yè)研究院的力量不容忽視。事實上，除了手機，我們今天經常要用到的筆記本電腦、數碼相機，以及剛剛興起的3D打印技術，都是在企業(yè)研究院里成型，并走向產業(yè)化。
從研究到市場，從來就不是一條平坦的道路。不過，那些外企的研究院顯然在此方面積累了更多經驗，他們的成果轉化也因此保持著較高的“命中率”。
他們的秘訣是什么？
把業(yè)務部門作為客戶
在很多外企里有這樣一種共識：外企的業(yè)務部門是研發(fā)部門的客戶，而某個研發(fā)項目的負責人，則被看做是一個初創(chuàng)型公司的CEO。這就使得研發(fā)人員要傾聽業(yè)務部門的需求，并與之保持密切互動。
研發(fā)人員與業(yè)務部門的這種關聯，首先是通過資金分配予以保證的。
GE中國研發(fā)中心總裁陳向力告訴記者，GE的研發(fā)資金分成三份，一份是每年的固定投入，另外兩份則需要研發(fā)中心從業(yè)務部門獲取。
他向記者解釋說，業(yè)務部門拿利潤給研發(fā)中心做研究，一定希望得到回報，因此這種分配方法可以保證研發(fā)中心的工作對業(yè)務部門有價值。而保留1/3的固定投入，則是考慮到研發(fā)部門有一些3～5年的前瞻性技術研究，對業(yè)務部門吸引力不夠，因此需要資金保障。
除了資金分配，很多外企都建立了業(yè)務部門和研發(fā)部門良好的溝通機制。
比如，英特爾研究院的院長每年會和各業(yè)務部門的總經理一起開兩次會議，一般研究院這邊會選5個人參加，業(yè)務部門也會相應地安排5個人出席。
在會議之前，雙方都要做很多準備工作，開會的時候，雙方列出各自感興趣的課題， 如果業(yè)務部門認可了研究院提出的項目，他們就會投放人員和資金過來，然后兩個部門一起合作。
2005年徐亞丁執(zhí)掌西門子中國研究院以后，提出“業(yè)務部門創(chuàng)新房”的創(chuàng)新模式實驗。創(chuàng)新房主要由西門子中國研究院的研發(fā)人員組成，接受西門子公司相關業(yè)務部門的領導，研發(fā)的成果為業(yè)務部門服務。
這一創(chuàng)新模式試驗的好處是，在研發(fā)過程中，不同創(chuàng)新房的研發(fā)人員在一起工作，可以互相啟發(fā)思路，融合不同的創(chuàng)新內容而產生新的創(chuàng)造性技術。
與市場互動
對于外企研究院來說，他們面對的是巨大而又瞬息萬變的市場。因此，即時響應市場需求也是其產業(yè)化的重中之重。
陳向力向記者講述了一個真實的故事。在幾年前，研發(fā)部門和銷售人員溝通時，一些銷售人員反映，某款產品如果再增加幾個功能的話，去年的單子或許就不會丟了。
于是研發(fā)中心按照他們的要求對產品做了改進，沒想到新產品推出后，市場環(huán)境已經發(fā)生變化，產品的性能和價格均與市場需求不符合。
通過此事陳向力也認識到，在了解市場的過程中，一定要有第一手的資料。
此后，陳向力采取了兩條措施：第一是讓研發(fā)人員走出去，真正接觸市場和了解市場。第二是向GE總部大聲疾呼，在中國設立更多的產品經理，或是把業(yè)務部門的權力下放給中國的經理，由他們來確定今后幾年產品的定位和走向。
培養(yǎng)綜合型創(chuàng)新人才
在科技成果產業(yè)化過程中，常常遇到這樣的問題——研發(fā)人員對市場需求不敏感，市場人員對技術了解不深入。外企研究院的做法，是培養(yǎng)綜合型的創(chuàng)新人才。
“需求是創(chuàng)新的源泉，但用戶的很多需求可能沒辦法直白地表述出來，這就需要我們的研發(fā)人員具備舉一反三的能力，能夠發(fā)掘出用戶的潛在需求。”徐亞丁說。
為此，西門子中國研究院在創(chuàng)新模式上進行了新的嘗試。在徐亞丁看來，創(chuàng)新有兩個維度，一個是縱向的創(chuàng)新，即像愛因斯坦發(fā)現相對論那樣，是對某一個細分領域的鉆研；另一個是橫向的創(chuàng)新，即洞察潛在需要、識別現有的最好技術并發(fā)展原創(chuàng)的集成和融合創(chuàng)新去滿足需要，如蘋果的iPhone。
在西門子中國研究院的創(chuàng)新培訓基地“天工館”，記者看到了有趣的一幕。這里并沒有冰冷的儀器和電腦，而是各式各樣像手工作品一樣的模型，研究人員圍繞著這些模型正熱烈地討論。
達到一定水平的綜合型創(chuàng)新人才，在西門子中國研究院被稱作“創(chuàng)新教練”。徐亞丁特別強調，這樣的人才只能在實踐中培養(yǎng)。
“創(chuàng)新不是那么容易說清楚的，就像初創(chuàng)公司，很多事情都是變來變去的。我們訓練這樣一批人才：他們能夠問對的問題，用問問題的方式來啟發(fā)那些做研究的人。這種創(chuàng)新教練不是通過上課就能培養(yǎng)出來的，而是要在實戰(zhàn)中不斷歷練。”
NEC中國研究院也非常注重培養(yǎng)這種綜合型的創(chuàng)新人才。在具體做法上，其采取的是“課題組長負責制。”即由課題組長進行提案和立項，經評審委員會綜合評估認可后，課題組長作為第一負責人，要承擔起項目預算、人才招聘、項目實施及結項考核等諸多責任。
NEC中國研究院院長杜軍表示，課題組長的能力應該比較全面。首先是學術水平要過硬。其次是要有良好的語言能力和溝通能力，尤其是與國際上相關領域專家的溝通能力。最后是要有較強的技術洞察力，對所負責領域的技術現狀和未來趨勢，能夠作出正確的分析和判斷。 ■